CERISE et ses différents partenaires (AFD, AIDR, CIDR, Entrepreneurs du Monde, Fondation Grameen Crédit Agricole, GRET, I&P, IRAM, Proparco) ont élaboré une grille d’analyse ‘’Social Business’’. Quelle utilité ? Entretien avec Jon Sallé, responsable de programme chez CERISE.

Photo: © Arne Hoel/The World Bank
Photo: © Arne Hoel/The World Bank

Le Social Business fait l’objet d’un engouement certain de la part de nombreux acteurs (bailleurs publics et privés, ONG, entreprises…). Pourquoi un tel engouement ?

D’abord, il faut dire que l’idée sous-jacente de ce nouveau secteur, qui est de combiner entrepreneuriat et impact social, est particulièrement attractive ! Le « social business » recouvre un ensemble complexe d’organisations qui diffèrent par leur statut légal, leur relation au capital et au profit, à l’innovation, etc. Toutes ces structures ont un point commun cependant : le problème social ou environnemental auquel elles s’attaquent doit être transcrit dans leur mission sociale.

Le social business s’inscrit dans la tendance mondiale des initiatives responsables qui  émergent. Les États tendent, du fait de leurs contraintes financières, à s’appuyer davantage sur le secteur privé pour répondre à leurs prérogatives (insertion des personnes éloignées de l’emploi, amélioration de l’accès à la santé, à l’éducation, etc.). De leur côté, les entreprises cherchent à s’engager sur de nouveaux enjeux (sociaux et environnementaux) ainsi que de nouveaux marchés pour trouver des relais de croissance.

L’engouement pour le social business est comparable à celui qu’a connu la microfinance, qui a émergée dans les années 80-90, avec l’idée que le prêt, plutôt que le don, pouvait accompagner des initiatives locales et la construction d’organisations pérennes. Le social business cherche à résoudre des problématiques sociales ou environnementales tout en générant des revenus, qui peuvent ouvrir l’accès à des financements innovants, mêlant capitaux publics et privés, investissements et subventions.

Les jeunes générations, à l’image des « gangsters » du réseau MakeSense, trouvent dans l’entrepreneuriat social la quête de sens qui leur manque dans le salariat ou dans un entrepreneuriat plus classique tourné vers la recherche du profit personnel.

Doit-on se réjouir de cet engouement ?  

Bien sûr ! Les entreprises sociales intègrent mieux la complexité de notre société mondiale en proposant des solutions locales adaptées aux problématiques locales.

Des « Social Business » innovants et solides ont su émerger, à l’image de Phare  dans le secteur artistique au Cambodge, ou de d.light dont les lampes solaires éclairent plus de 50 millions de personnes dans le monde. Qu’elles soient portées par des entrepreneurs sociaux, par des ONG ou par de grandes entreprises, ces organisations sont toujours de formidables laboratoires d’idées et d’innovations. Elles amènent une remise en question des habitudes et du statu quo. Lorsqu’une de ses approches est intégrée au sein d’une politique publique, le changement d’échelle induit peut permettre de nourrir de nouveaux espoirs. C’est ce que vont rechercher par exemple les « change-makers » du réseau ASHOKA.

Cependant, il ne faut pas non plus verser dans l’angélisme. Les motivations des promoteurs ne sont pas que sociales et certaines initiatives peuvent relever du « social washing », plus d’argent allant dans la communication sur les projets que dans les projets eux-mêmes. Il est alors normal de s’inquiéter du bon usage des appuis financiers au secteur. Il faut aussi construire un secteur pérenne qui réponde durablement aux problématiques sociales et environnementales en mettant en œuvre des modèles efficaces et des pratiques combinant de manière pragmatique les objectifs sociaux et financiers.

Pourquoi avoir créé cette grille d’analyse?

Dans un contexte nouveau, où les modèles économiques sont encore en construction, la grille développée par CERISE et ses partenaires propose aux entreprises sociales de décrire les pratiques managériales qu’elles ont mises en place pour réaliser leur mission sociale : c’est ce qu’on appelle la « performance sociale ». Dans le secteur de la microfinance, quinze années d’échanges entre praticiens ont conduit à l’émergence de « standards universels de gestion de la performance sociale ». La Scorecard des Business Sociaux (SBS) est bâtie sur cette expérience et tire les leçons des pratiques déjà développées par des organisations sociales innovantes.

Il ne s’agit pas de juger de pratiques, mais bien d’offrir une grille de lecture à l’organisation et à ses partenaires (bailleur, investisseur, régulateur par exemple). En analysant ses pratiques par rapport à des pratiques managériales considérées comme utiles pour construire un social business, on peut d’une part, décrire des profils d’entreprises et d’autre part, vérifier les mécanismes qui garantissent la finalité sociale ou évitent les risques de dérive et d’excès, en assurant par exemple de toucher le public cible sans glisser vers des consommateurs plus riches.

On peut alors identifier des faiblesses, prioriser des actions et bâtir des plans stratégiques et opérationnels, à la manière d’un système d’amélioration continue. On espère ainsi renforcer les impacts ainsi que les performances financières de l’organisation.

Un investisseur ou un bailleur pourra clarifier sa stratégie et ses organisations cibles pour canaliser ses financements et accompagner ses partenaires. Le groupe AFD utilise ainsi la grille SBS dans son initiative en faveur de l’Entrepreneuriat Social/Social Business. SBS servira notamment à vérifier et consolider les points clés identifiés pour l’appui aux projets (gouvernance, pratiques en termes de RSE, pratiques de gestion et rémunérations, ambitions financières, mesure des résultats extra financiers).

Comment bien évaluer l’impact d’un social business ?

Toute mesure d’impact se confronte à la question complexe de l’attribution d’un changement observé à une action. Cependant, de nombreuses méthodes existent pour suivre l’impact sur des bénéficiaires : on distingue les méthodes « quasi expérimentales » (construction ex post d’un groupe de contrôle), les méthodes expérimentales ou « Random Control Trial » (RCT) construisant ex ante un contrefactuel (tirage au sort des clients qui bénéficieront, ou non, des actions de l’organisation) et les méthodes qualitatives qui s’appuient sur des modes d’échantillonnage privilégiant la diversité plutôt que la représentativité et des protocoles d’enquêtes anthropologiques ou sociologiques.

L’évaluation d’impact est un passage important dans la vie d’un projet souhaitant résoudre un problème social. Elle peut être utile pour un entrepreneur social, pour mieux comprendre où il en est. Mais pour qu’elle apporte réellement de la valeur et puisse alimenter par exemple un plan d’affaires, elle doit également lui permettre de mieux comprendre où il va.

On s’assurera alors de mieux intégrer l’ensemble de la « chaîne d’impacts » (intention/mission =>activités => réalisations => résultats => changements => impact) à l’évaluation. Alors que cette logique est souvent utilisée lors de la conception des projets, afin de théoriser les liens entre intentions, activités et résultats attendus, elle est parfois oubliée par des évaluateurs externes qui ne s’intéressent qu’à ses deux derniers maillons, le changement et l’impact, sans se préoccuper de savoir si les maillons précédents sont solides et bien enchaînés entre eux.

Or, l’évaluation de la performance sociale à travers la grille SBS, en s’intéressant aux processus et activités mis en œuvre pour réaliser la mission, permet de définir des indicateurs de suivi liés aux objectifs sociaux (profil des bénéficiaires, satisfaction, etc.). Ces indicateurs, tirés d’informations collectées régulièrement en interne, apportent des éléments clés de pilotage opérationnel. L’analyse des intentions et procédures permet de définir les bases d’une étude d’impact qui réponde aux vraies questions stratégiques de l’organisation.

Pensez-vous que ce travail accompagnera l’émergence de social business ?

Il me semble que l’outil SBS apporte des éléments structurants pour l’émergence d’un secteur du social business solide : comprendre, évaluer, améliorer, communiquer.

D’abord, l’outil permet de mieux comprendre un Social Business en décrivant une organisation à travers ses pratiques managériales. Ainsi, ce sont les acteurs qui analysent leurs propres pratiques, et identifient concrètement les spécificités de leur social business, leur « profil SB ».

Ensuite, appliquer la grille en auto-évaluation pour définir son « profil SB » permet d’identifier des forces et des faiblesses par rapport à un catalogue de bonnes pratiques, considérées importantes pour la réalisation d’une mission sociale.

En établissant les priorités de l’organisation, on peut aboutir à un plan d’action pour renforcer ses capacités. Une évaluation régulière positionnera l’organisation dans une logique d’amélioration continue. SBS permet d’avoir des pistes concrètes pour les améliorations qui peuvent être engagées. Par exemple, il est possible de s’inspirer des dimensions et critères du questionnaire pour définir une charte « social business » de l’organisation qui fixera les principes fondateurs et les indicateurs à suivre dans la mesure d’impact.

Finalement, SBS permet à un social business de communiquer autour de ses performances et de ses plans d’amélioration, en interne (conseil d’administration, équipes de direction, salariés, bénéficiaires), et en externe (bailleurs et financeurs, grand public). Or, les pratiques managériales analysées par SBS (définition stratégique, procédures, formations, suivi des résultats, etc.) sont comparables d’un secteur à l’autre, ce qui permet la constitution de bases de données sur les performances sociales et la réalisation de benchmarks situant une organisation par rapport à ses pairs (même statut, taille comparable, même région, etc.).

Je suis convaincu que ces 4 éléments forment les piliers qui contribueront à la construction d’un secteur attractif, constitué d’entreprises sociales solides, capables de recevoir des financements publics et privés dont elles ont besoin sans risque de dériver de leur mission sociale.

NDRL: Cette tribune émane du numéro 23 de la revue Secteur Privé et Développement, réalisée par Proparco

Les opinions exprimées dans ce blog sont celles des auteurs et ne reflètent pas forcément la position officielle de leur institution ni celle de l’AFD

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