Avouer ses erreurs est souvent difficile, plus encore dans le domaine de la coopération internationale, où la redevabilité est grande et l’accent sans cesse mis sur la durabilité des actions. La conséquence ? Pas ou peu de capitalisation autour des échecs qui ont ainsi tendance à se répéter au fil des projets. Levons ce tabou afin d’améliorer l’efficacité des acteurs et la qualité globale des projets de développement !

© Joseph Guiard for "Projection" network
© Joseph Guiard for "Projection" network

Echec : quésako ?

Quel professionnel du développement, tous secteurs confondus, n’a pas entendu ou confié que son programme a été un « véritable échec » ? En effet, nombreux sont les projets de développement qui connaissent des difficultés, voire des échecs, au cours de leur mise en œuvre. Interculturalité, mauvaise évaluation des besoins, rigidité des cadres de projet, ressources humaines inadaptées, non-implication des autorités locales : les sources d’erreurs sont multiples.

Cependant comment définir l’échec d’un projet de développement ? Question complexe ! Certains diront qu’un échec survient lorsque les objectifs tels qu’inscrits dans le cadre logique ne sont pas atteints. D’autres parleront de la non-fatalité de l’échec et de la nécessité de la réévaluation des objectifs au cours de la vie du projet, particulièrement dans des contextes où les impacts ne sont pas immédiatement visibles. Dans le domaine de l’assainissement de base par exemple, les objectifs initiaux de construction de latrines peuvent être atteints et positivement évalués en fin de projet, mais une évaluation de leur usage par les bénéficiaires peut montrer qu’elles ne sont dans les faits pas utilisées car mal dimensionnées ou parce que l’accompagnement communautaire a été négligé. Il est donc possible de lire cette simple action de développement à la fois comme un succès technique mais également comme un échec en matière de changement de comportements.

La perception de l’échec est d’autant plus subjective qu’elle est variable dans le temps : il est rare qu’un projet atteigne tous ses objectifs de départ, tout comme il est peu probable qu’un projet échoue complètement. C’est pourquoi il est aujourd’hui essentiel de lancer un débat sur les multiples sources d’erreurs dans la conduite d’un projet de développement.

 

Lever un tabou improductif

Dans certains domaines tels que celui de l’entrepreneuriat, il est fréquent de parler de ses erreurs pour éviter de les reproduire. Dans  le cadre des « foires de l’échec » développées aux Etats-Unis et au Royaume-Uni par exemple,  les échecs sont valorisés comme sources d’apprentissage individuel et collectif.

A l’inverse, le secteur du développement, en particulier francophone, est loin d’être si décomplexé à la fois du fait de la redevabilité face aux bailleurs de fonds ou aux contribuables, de la nécessité de garder sa crédibilité face aux partenaires locaux, et de l’accent croissant mis sur la nécessité de développer des actions durables et reproductibles. La coopération internationale constitue en effet un « marché » pour les acteurs du développement qui ne doivent pas perdre de vue que leurs savoir-faire et expertise, autrement dit leur « capacité à réussir », sera demain « vendue » à d’autres bailleurs pour continuer à développer des projets.

Dans un contexte de morosité économique et de difficulté croissante à financer les programmes de développement, les acteurs de la coopération peuvent ainsi être tentés par un certain conservatisme et de garder le silence sur leurs propres erreurs.  Pourtant, il apparaît évident que l’échec, si analysé de manière constructive, peut être une source précieuse d’apprentissage pour les organisations.

 

Le réseau Projection à l’avant-garde

Fidèle à son slogan fondateur, « la pertinence en toute impertinence », le réseau Projection s’est emparé de ce sujet et a réalisé un travail d’enquête auprès de professionnels du domaine de l’accès aux services essentiels au Sud. L’engouement rencontré montre une appétence du milieu pour aborder de manière plus frontale et décomplexée les échecs dans le domaine. Trois grandes catégories d’erreurs et de points de blocage ont ainsi été identifiées :

  • Les erreurs méthodologiques regroupent les échecs issus d’une mauvaise analyse des besoins des populations locales, d’une mauvaise définition des objectifs initiaux ou d’un cadre logique trop complexe ou mal élaboré.
  • Les erreurs structurelles résultent du poids et de la rigidité des institutions ayant des critères et objectifs standardisés, des contraintes de temps, de financements et de reporting. Si les critères et les objectifs sont standardisés, leur non-respect signifie automatiquement que le projet a échoué.
  • Enfin, les erreurs relationnelles relèvent de difficultés de communication ou d’organisation avec les partenaires et/ou de la non-implication des bénéficiaires du projet.

 

Dédramatiser, capitaliser, et communiquer autour de l’échec

Des actions fortes sont aujourd’hui nécessaires pour briser le tabou de l’échec et l’envisager de manière constructive. Le réseau Projection a identifié plusieurs pistes de travail pour les acteurs du développement :

  • Partager les « bonnes pratiques », comme les mauvaises ! Il est primordial de dépasser les politiquement correctes « leçons apprises » et autres « bonnes pratiques » classiquement identifiées en fin de projets pour admettre l’échec et mieux communiquer. Le groupe Ingénieurs Sans Frontière (ISF) Canada a ainsi lancé la plateforme de partage sur l’échec « Admitting Failure » dont l’objectif est d’aider les organisations à parler de l’échec et de montrer à ceux qui souhaitent en parler qu’ils ne sont pas seuls. De telles initiatives doivent être encouragées et la parole rendue plus libre sur le sujet.
  • Favoriser un dialogue et une flexibilité au sein des projets afin d’admettre les erreurs. Tous les acteurs impliqués dans un même projet (élus, techniciens, bailleurs, bénéficiaires, etc.) n’ont pas nécessairement la même vision du cycle du projet, des objectifs, ou des résultats à atteindre. Il est important que les parties prenantes puissent mettre en place un cadre d’échanges décomplexé, tout au long des projets, afin d’être en mesure de discuter des points de blocage, de définir des stratégies pour les minimiser et éventuellement de redéfinir des orientations en cours de projet.
  • Donner plus d’importance et de moyens à l’évaluation. L’évaluation doit être un moment critique d’identification des succès et échecs des projets. Si la plupart des bailleurs de fonds imposent aujourd’hui la conduite d’évaluation en milieu ou fin de parcours, la parole doit être rendue plus libre lors de ces exercices aux organisations chargées de la mise en œuvre des projets. Il existe un risque que les évaluations deviennent des exercices de routine qui ne contribuent plus à l’amélioration des projets de développement.
  • Utiliser l’échec pour rebondir et innover. Une prise de recul par rapport à des cadres directeurs souvent trop rigides est nécessaire pour innover. A ce titre, il serait intéressant d’encourager les projets-pilotes, certes parfois plus risqués, mais dont la souplesse permet de tester les sujets prometteurs et d’identifier les besoins comme les failles. En ce sens, le partage d’expériences autour des erreurs commises et une communication ouverte sur l’échec favorisera la flexibilité et la créativité dans la conception et la mise en œuvre des projets, et permettra éventuellement de renouveler les modèles de développement.

Le défi d’aujourd’hui : décomplexer les acteurs du développement sans les déresponsabiliser et considérer qu’une mauvaise pratique bien identifiée peut être source d’innovations pour sa propre organisation mais aussi au-delà. La communauté du développement est-elle prête à lever le tabou de l’échec ?

 

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