Les 3 à 4 milliards de personnes vivant avec moins de 6 dollars par jour intéressent de plus en plus les entreprises. Sur ce marché, la good enough innovation permet aux acteurs du social business de concilier pérennité économique et impact social.

Photo credit: Walter Gibson
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 Cette interview est publiée dans le cadre de notre partenariat avec

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Les 3 à 4 milliards de personnes vivant avec moins de 6 dollars par jour intéressent de plus en plus les entreprises. Conquérir ce marché requiert des innovations de rupture, et la good enough innovation permet aux acteurs du social business de concilier pérennité économique et impact social. Entretien avec David Menascé, professeur à la chaire Social Business / Entreprise et Pauvreté d’HEC.

Social business, Bottom of the Pyramid, Good enough innovation… parle-t-on de la même chose ?

Si l’ambition finale est la même – réconcilier la pérennité économique et l’impact social, ces termes renvoient néanmoins à des pratiques différentes.

Le concept de Bottom of the Pyramid (BoP), inventé par CK Prahalad désigne de manière schématique à la fois un segment de population – les 4 milliards de personnes vivant avec moins de quelques dollars par jour – et une approche stratégique visant à inventer des business models qui soient à la fois rentables économiquement et  positifs socialement.

La notion de social business est un peu différente. Popularisée par le professeur Muhammad Yunus, l’ambition du social business est d’inventer des modèles pérennes économiquement dans le but explicite d’atteindre un objectif social. L’aide publique ne pouvant être à la hauteur des besoins, il s’agit d’inventer des mécanismes économiques pérennes pour résoudre des problèmes sociaux – accès à l’eau, à l’énergie ou à l’assainissement – avec un partage de la valeur ajoutée différent de celui opéré dans les stratégies classiques. Muhammad Yunus a en effet fondé le social business sur le principe de « no loss, no dividend », l’ensemble des profits éventuellement générés devant être réinvestis dans le social business.

La notion de Good enough innovation est dans ce cadre une modalité d’action. Il ne s’agit plus de définir le « pourquoi » mais bien le « comment ». Le concept de Good enough renvoie à une manière d’envisager l’innovation sur ces marchés.

 


 

Quelles sont les difficultés principales que les entreprises, les associations, les ONG rencontrent quand elles veulent aborder ces populations ?

Les entreprises qui s’investissent sur le marché BoP font  généralement face à deux types d’écueils. D’un côté, il est souvent difficile de proposer des produits véritablement adaptés aux besoins locaux et à la réalité des usages locaux. Au sein des grandes entreprises, l’innovation rime souvent avec la sophistication et la tendance des équipes de R&D est plus naturellement de valoriser des produits complexes. Il faut au contraire sur ces marchés simplifier fortement les produits et les services.

Mais d’un autre côté, la difficulté inverse peut également surgir. Certaines entreprises confondent simplification et dégradation du produit. Les consommateurs ont alors le sentiment qu’on leur propose des « produits pour pauvres » ce qui ne facilite pas tout à fait l’acte d’achat.

Il y a donc un équilibre difficile à atteindre : proposer des produits à la fois abordables –c’est-à-dire assez simples pour qu’ils coûtent peu – tout en étant aspirationnels, c’est-à-dire devant être positionnés comme premium au regard des usages locaux. C’est cet équilibre que nous avons appelé « Good enough innovation ».

Comment mettre en place une good enough innovation ? Quels sont les facteurs de succès ?

La première chose est de comprendre le cadre de référence d’un produit. Sur ces marchés, la référence est très rarement un produit similaire. Une micro-assurance n’est pas en concurrence avec d’autres produits de micro-assurance mais avec la solidarité familiale par exemple. Il est essentiel de comprendre ce cadre. Il faut ensuite appréhender les besoins mais aussi les aspirations des consommateurs. L’enfer est souvent pavé de bonnes intentions. Il faut certes penser impact social mais aussi, voire surtout, aspirations d’un consommateur classique.

 


 

La difficulté est enfin interne : il faut imaginer les structures organisationnelles et le profil d’intrapreneur capable de remettre en cause les dogmes d’une organisation pour proposer des innovations de rupture adaptées à ces marchés. Ces démarches remettent en cause beaucoup de schémas culturels, notamment en France où l’on ne valorise pas toujours les solutions simples.

On constate qu’il y a des expériences locales réussies, mais que souvent la difficulté réside dans le passage du projet à grande échelle. Pourquoi ? Quelles sont vos recommandations pour lever cette difficulté ?

Le passage à l’échelle reste l’une des plus grandes difficultés des stratégies BoP. Concilier un véritable impact social et un modèle rentable prend du temps. Il faut être dans une démarche de long terme avec des intérêts stratégiques très clairement établis sans quoi la déception sera au rendez-vous. Mais on peut voir, une fois un modèle établi, des passages à l’échelle relativement rapides : le modèle du mobile banking en est un bon exemple en Afrique de l’Est.

 

 

Les opinions exprimées dans ce blog sont celles des auteurs et ne reflètent pas forcément la position officielle de leur institution ni celle de l’AFD

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